O sucesso pode tornar lenta a sua empresa. Quando crescem, as empresas tornem-se complexas: mais produtos, produtos mais sofisticados, equipas maiores, estruturas organizacionais mais complicadas. Esta cada vez maior complexidade irá inexoravelmente tornar a empresa mais lenta, mais cara de gerir e menos entusiasmente para quem nela trabalha.No livro livro Speed Lead
– Faster, Simpler Ways to Manage People, Projects and Teams in Complex Companies, Kevan Hall apresenta remédios simples e pragmáticos para a complexidade das organizações.O livro está organizado à volta do que o autor chama os 4 C’s: a Cooperação, a Comunicação, o Controlo e a Comunidade.
Parte 1 – COOPERATION - the old ways don’t work
Capitulo 1 - Unraveling the spaghetti - o trabalho em equipa (tipo um barco a remos – rowing team) é caro e lento mas os gestores continuam a pensar que o trabalho em equipa é a resposta para tudo. No entanto, na maior parte das situações, é mais eficaz trabalhar em grupo (tipo corrida de estafetas – relay race)
Capítulo 2 - Dismal meetings; surprisingly useful coffee breaks - as reuniões mal preparadas e inúteis são outra fonte de desperdício de tempo e dinheiro. Aplicando os princípios sobre o trabalho em equipa, podemos acelerar a cooperação através de menos(!) reuniões e conference calls, melhores e mais rápidas.
Parte 2 – COMMUNICATION – lack of communication? you must be jocking!
Capítulo 3 - So many things I just don’t need to know – o problema não é comunicação a menos mas sim comunicação a mais. Recebemos cada vez mais emails (as vezes, mais de cem por dia!), a maior parte dos quais não precisamos. Graças a algumas técnicas simples, podemos reduzir o número de mensagens inúteis e nos concentrar nas mensagens mais importantes para fazer melhor o nosso trabalho. Podemos também escolher a tecnologia (email, telefone ou encontro face-to-face) mais adequada em função dos objectivos definidos para a comunicação.
Capítulo 4 - You’ve got all the time in the world – as empresas globais confrontam-se com o problema dos fusos horários. Este capítulo permite converter este problema numa fonte de vantagem competitiva e de rapidez.
Parte 3 – CONTROL – a finger on the pulse, not a grip on the jugular
Capítulo 5 - Breaking the chains of command – Nas empresas globais, o controlo central das operações locais é uma tentação que pode custar muito caro. Devolver mais controlo às operações locais, mais perto da acção, por meio do desenvolvimento das capacidades locais, é essencial para evitar demoras, custos e insatisfação.
Capítulo 6 - Expect more, lead less – se quiser pessoas mais autónomas nas suas equipas, vai precisar de mudar a maneira com a qual gera ou lidera as pessoas: vai ter de evitar o “micro-management”; exigir mais “auto-gestão” dos seus colaboradores; aceitar decisões “good enough” e fazer perguntas em vez de dar respostas.
Parte 4 -COMMUNITY – building community across distance and difference
Capítulo 7 - Constant disloyalty and the keys to community – nas grandes organizações, trabalhamos com pessoas que raramente encontrámos e todo o que temos em comum resuma-se muitas vezes a um endereço de email mais ou menos similar. No entanto um sentido de pertença e a confiança são essenciais para a cooperação entre as pessoas. Mas construir um sentido de comunidade entre pessoas muito distantes torna-se rápidamente muito caro. Estes capítulo aponta as chaves possíveis para ligar o motor que permite às pessoas construir um sentido de comunidade a 3 níveis diferentes (global, local e intermédio) e escolher as chaves mais eficazes em cada nível em função dos objectivos definidos para a comunidade que se pretende construir (e do orçamento disponível para tal).
Capítulo 8 - Leave my cultural values alone - As empresas globais tem dificuldades em encontrar o equilíbrio certo entre os valores corporativos (a cultura corporativa) e as diversas culturas nacionais onde operam. Os valores são conceitos profundamente enraizados em cada um e são extremamente difíceis de alterar. Por isso, é mais eficaz escolher para a empresa um conjunto, claro e partilhado, de práticas, em vez de um conjunto de valores (que podem ser difíceis de aplicar em certas culturas nacionais). As pessoas tem maior abertura e capacidade para adoptar práticas comuns do que valores comuns.
O livro apresenta ainda um “speed test” que permite avaliar as oportunidades para melhoria da sua organização ou equipa: www.speedleading.com/survey.html
nesta data, tenho cerca de 20 exemplares para revenda (93 620 80 53)
Este é um livro que apresenta uma visão original e muito pragmática sobre a Liderança: em vez dos tradicionais "Do", encontrará aqui os "Don't". Com efeito, não vale a pena tentar imitar os "celebrity leaders" ou os "super-gestores"; não funciona: há só um Belmiro de Azevedo,... e é o Belmiro de Azevedo, mais ninguém. É mais rápido e mais eficaz reconhecer e aprender com os nossos erros.