sexta-feira, 15 de Agosto de 2008

IDEAS ARE FREE - How the idea revolution is liberating people and transforming organizations


Este é um livro essencial sobre inovação incremental (na definição do Professor Costas Markides no livro Fast Second).

O livro Ideas Are Free parte de uma constatação acerca de uma falha de muitos gestores: não deixem espaço para os seus subordinados no terreno (i.e. as pessoas na loja ou na fábrica) sugerir soluções aos problemas que encontram no seu dia-a-dia: «Front-line workers see a great many problems and opportunities that their managers don’t. Today, most managers either don’t realize the full power of employee ideas or have never learned how to tap them effectively.».

Em 8 capítulos, Alan Robinson e Dean Schroeder mostram-nos de modo muito detalhado como se pode aproveitar esta fonte inesgotável de melhorias incrementais que resultará muito rapidamente numa vantagem competitiva significativa e duradoura.


Cada cápitulo termina com uma lista dos «key points» e uma lista de «guerrilla tactics» que os autores definem como «acções simples que podemos implementar de imediato, sem ter de pedir a permissão ao Chefe».

Chapter 1: The Idea Revolution
Este capítulo serve de enquadramento e de sumário ao livro: Uma ideia nasce quando alguém se apercebe de um problema ou de uma oportunidade, por muito pequeno que seja. Estas ideias, quando implementadas, melhoram a organização em algum aspecto. Quando os gestores têm a capacidade de captar e implementar um número elevado de ideias, a verdadeira dimensão do poder revolucionário das ideias aparece aos olhos de todos: não é invulgar atingir uma meta de 2 ideias implementadas por colaborador, por mês (i.e. 2.400 ideias implementadas por ano numa empresa com 100 colaboradores!).

Chapter 2: The Power of Small Ideas
Frequentemente, os gestores estão interessados em encontrar as grandes ideias, aquelas «que valem um milhão de dolares», aquelas que vão levar a uma inovação radical. No entanto, em muitos aspectos, as ideias pequenas são mais valiosas: são difíceis de serem imitadas pelos concorrentes e permitem à organização dar uma atenção enorme aos pequenos detalhes. Um número elevado de pequenas ideias, todos os meses, levam a organização a níveis impensáveis de excelência.

Chapter 3: The Pitfalls of Rewards
A recompensa mais comum por alguém ter dado uma boa ideia é de dar uma percentagem dos lucros ou da redução de custos obtidos. Mas para a maioria das ideias, é muito difícil avaliar este valor. De modo muito irónico, as empresas podem obter as ideias dos seus colaboradores sem ter de oferecer uma recompensa monetária por isso: a maior parte das pessoas têm ideias e querem dá-las porque simplesmente querem vê-las implementadas, muitas vezes para facilitar o seu próprio dia-a-dia.

Chapter 4: Making Ideas Everyone's Job
Nas organizações que melhor gerem as ideias, todos tem um papel a desempenhar. Apresentar ideias todos os meses é um dever dos colaboradores, definido no seu descritivo de funções. Promover as ideias dos colaboradore é o dever dos supervisores e dos gestores. E, como sempre, os gestores de topo devem ser envolvidos de modo a credibilizar o sistema, para laém de ser uma óptima maneira de guardar um contacto regular com a base da organização.

Chapter 5: Putting the Process in Place
Um sistema de gestão de ideias eficaz tem de ter as 8 características descritas neste capítulo:
Characteristic 1: Ideas Are Encouraged and Welcomed
Characteristic 2: Submitting Ideas Is Simple
Characteristic 3: Evaluation Is Quick and Effective
Characteristic 4: Feedback Is Timely, Constructive, and Informative
Characteristic 5: Implementation Is Rapid and Smooth
Characteristic 6: Ideas Are Reviewed for Additional Potential
Characteristic 7: People Are Recognized, and Success Is Celebrated
Characteristic 8: Idea Performance Is Measured, Reviewed, and Improved

Chapter 6: Focusing On What Matters Most
Uma táctica muita eficaz é de solicitar aos colaboradores ideias sobre um problema ou tema específico. O tema ideal é aquele que é simples de entender por todos na organização, que motiva, com resultados finais simples de medir e com uma ligação directa à performance da organização.

Chapter 7: Getting More and Better Ideas
Quando a organização tem o seu sistema de ideias a funcionar, convém continuar a procurar maneiras de aumentar a quantidade e a qualidade das ideias recebidas, semelhantes às maneiras descritas neste capítulo.

Chapter 8: Liberation and Transformation
Existe uma relação estreita entre a cultura de uma empresa e o seu sistema de gestão de ideias, em muitos aspectos: confiança, respeito, clima, motivação, empenho, trabalho em equipa, etc… Quando os colaboradores se apercebem que as suas ideias são tidas em conta, as atitudes mudam e a cultura melhora. O que acaba por ter um efeito positiva sobre a performance da empresa e sobre a qualidade de vida de cada um na organização.

Join the Idea Revolution. Ask your people for their ideas.

ver o livro em: livro Ideas Are Free
nesta data, tenho em stock cerca de 20 exemplares (93 620 80 53)
Elaborei um resumo mais detalhado deste livro.
Os autores estão disponíveis para conferências e workshops e deslocam-se com regularidade a Portugal.

segunda-feira, 28 de Julho de 2008

livro Speed Lead – Faster, Simpler Ways to Manage People, Projects and Teams in Complex Companies

O sucesso pode tornar lenta a sua empresa. Quando crescem, as empresas tornem-se complexas: mais produtos, produtos mais sofisticados, equipas maiores, estruturas organizacionais mais complicadas. Esta cada vez maior complexidade irá inexoravelmente tornar a empresa mais lenta, mais cara de gerir e menos entusiasmente para quem nela trabalha.


No livro livro Speed LeadFaster, Simpler Ways to Manage People, Projects and Teams in Complex Companies, Kevan Hall apresenta remédios simples e pragmáticos para a complexidade das organizações.



O livro está organizado à volta do que o autor chama os 4 C’s: a Cooperação, a Comunicação, o Controlo e a Comunidade.

Parte 1 – COOPERATION - the old ways don’t work
Capitulo 1 - Unraveling the spaghetti
- o trabalho em equipa (tipo um barco a remos – rowing team) é caro e lento mas os gestores continuam a pensar que o trabalho em equipa é a resposta para tudo. No entanto, na maior parte das situações, é mais eficaz trabalhar em grupo (tipo corrida de estafetas – relay race)

Capítulo 2 - Dismal meetings; surprisingly useful coffee breaks - as reuniões mal preparadas e inúteis são outra fonte de desperdício de tempo e dinheiro. Aplicando os princípios sobre o trabalho em equipa, podemos acelerar a cooperação através de menos(!) reuniões e conference calls, melhores e mais rápidas.

Parte 2 – COMMUNICATION – lack of communication? you must be jocking!
Capítulo 3 - So many things I just don’t need to know
– o problema não é comunicação a menos mas sim comunicação a mais. Recebemos cada vez mais emails (as vezes, mais de cem por dia!), a maior parte dos quais não precisamos. Graças a algumas técnicas simples, podemos reduzir o número de mensagens inúteis e nos concentrar nas mensagens mais importantes para fazer melhor o nosso trabalho. Podemos também escolher a tecnologia (email, telefone ou encontro face-to-face) mais adequada em função dos objectivos definidos para a comunicação.

Capítulo 4 - You’ve got all the time in the world – as empresas globais confrontam-se com o problema dos fusos horários. Este capítulo permite converter este problema numa fonte de vantagem competitiva e de rapidez.

Parte 3 – CONTROL – a finger on the pulse, not a grip on the jugular
Capítulo 5 - Breaking the chains of command – Nas empresas globais, o controlo central das operações locais é uma tentação que pode custar muito caro. Devolver mais controlo às operações locais, mais perto da acção, por meio do desenvolvimento das capacidades locais, é essencial para evitar demoras, custos e insatisfação.

Capítulo 6 - Expect more, lead less – se quiser pessoas mais autónomas nas suas equipas, vai precisar de mudar a maneira com a qual gera ou lidera as pessoas: vai ter de evitar o “micro-management”; exigir mais “auto-gestão” dos seus colaboradores; aceitar decisões “good enough” e fazer perguntas em vez de dar respostas.

Parte 4 -COMMUNITY – building community across distance and difference
Capítulo 7 - Constant disloyalty and the keys to community – nas grandes organizações, trabalhamos com pessoas que raramente encontrámos e todo o que temos em comum resuma-se muitas vezes a um endereço de email mais ou menos similar. No entanto um sentido de pertença e a confiança são essenciais para a cooperação entre as pessoas. Mas construir um sentido de comunidade entre pessoas muito distantes torna-se rápidamente muito caro. Estes capítulo aponta as chaves possíveis para ligar o motor que permite às pessoas construir um sentido de comunidade a 3 níveis diferentes (global, local e intermédio) e escolher as chaves mais eficazes em cada nível em função dos objectivos definidos para a comunidade que se pretende construir (e do orçamento disponível para tal).

Capítulo 8 - Leave my cultural values alone - As empresas globais tem dificuldades em encontrar o equilíbrio certo entre os valores corporativos (a cultura corporativa) e as diversas culturas nacionais onde operam. Os valores são conceitos profundamente enraizados em cada um e são extremamente difíceis de alterar. Por isso, é mais eficaz escolher para a empresa um conjunto, claro e partilhado, de práticas, em vez de um conjunto de valores (que podem ser difíceis de aplicar em certas culturas nacionais). As pessoas tem maior abertura e capacidade para adoptar práticas comuns do que valores comuns.

O livro apresenta ainda um “speed test” que permite avaliar as oportunidades para melhoria da sua organização ou equipa: www.speedleading.com/survey.html

nesta data, tenho cerca de 20 exemplares para revenda (93 620 80 53)

terça-feira, 22 de Julho de 2008

O retorno do investimento na compra de um livro

«(…) All of the value is in the implementation—it’s not what you know that counts in management, it’s what you do.
This book costs about the same as a day’s parking on your next business trip, the coffee break at your next meeting, or the cost of a 25-minute transatlantic mobile phone call. It could be the best investment you ever made—but only if you implement the ideas. Good luck!»
Kevan Hall, no livro Speed Lead, no capítulo “Introduction”.


Os livros apresentados neste blog tem todos um carácter eminentemente prático. Mas não basta apenas os LER. Temos de identificar as melhores ideias, que serão certamente diferentes para cada um de nós. E temos de desenhar e implementar um plano de ACÇÃO. Só assim, ganharemos mais dinheiro (em tempo poupado, ou melhor gasto, em acréscimo de vendas, através de uma maior motivação das pessoas que connosco trabalham, etc...) do que aquilo que o livro custou, acrescido do valor do nosso tempo investido na leitura do mesmo.

Terei o maior gosto em ajudar a IMPLEMENTAR as ideias contidos nos livros apresentados (e a avaliar o retorno do investimento, se for importante). Pergunte-me como (93 620 80 53)

sábado, 19 de Julho de 2008

Os meus melhores livros de gestão

Aqui vai a short list dos livros que achei mais interessantes e úteis (até hoje...)

livro Why Should Anyone Be Led by You? - What It Takes to Be an Authentic Leader
autores: Rob Goffee (London Business School) e Gareth Jones
categorias: Liderança


livro Ideas Are Free - How the Idea Revolution Is Liberating People and Transforming Organizations
autores: Alan G Robinson e Dean M. Schroeder
categorias: Inovação; Melhoria Continua; Motivação
website para mais informação


livro Speed Lead - Faster, Simpler Ways to Manage People, Projects and Teams in Complex Companies
autor: Kevan Hall
categorias: Melhoria continua; Gestão de Equipas; Comunicação
website para mais informação


livro The Seven Failings of Really Useless Leaders - How to inspire your people to higher levels of performance, productivity and profitability
autores: Jaqueline Moore e Steven Sonsino (London Business School)
categorias: Liderança
website para mais informação


e dois livros de Marcus Buckingham
livro First, Break All The rules
e
livro Now Discover Your Strenghts
categorias: Self-Management; Liderança; Auto-conhecimento

sexta-feira, 18 de Julho de 2008

livro The Seven Failings of Really Useless Leaders

Este é um livro que apresenta uma visão original e muito pragmática sobre a Liderança: em vez dos tradicionais "Do", encontrará aqui os "Don't". Com efeito, não vale a pena tentar imitar os "celebrity leaders" ou os "super-gestores"; não funciona: há só um Belmiro de Azevedo,... e é o Belmiro de Azevedo, mais ninguém. É mais rápido e mais eficaz reconhecer e aprender com os nossos erros.

Na primeira parte do livro The Seven Failings são explicados 4 erros que por serem falhas pessoais, apenas depende de nós corrigi-las.

Part 1 – the four personnal failings

Chapter 1 - don't kill EXPLANATION – para que todos na equipa puxem a carroça na mesma direcção, devemos explicar o porquê de ter escolhido esta direcção.

Chapter 2 - don't kill EMOTION – hoje em dia, o medo e a coerção já não são factores de motivação. E já é tempo de liderar tendo em conta que os números e os resultados não contam por si só. As relações humanas, a colaboração, a orientação para o cliente, ou seja a Inteligência Emocional, também contam.

Chapter 3 - don't kill ENGAGEMENT – construir um compromisso nos dois sentidos entre a empresa e o colaborador é a tarefa do gestor, explicando como pode o colaborador contribuir com o seu profissionalismo para a missão do negócio (que é algo de muito distinto do que a criação de valor para o accionista; isto é a missão da empresa)

Chapter 4 - don't kill ENTHUSIASM – não crie zombies na sua empresa; confie na inteligência das pessoas na sua equipa e transmita-lhes energia.

Na segunda parte do livro são explicadas ainda 3 falhas mais relacionadas com a empresa.

Part 2 – the three company failings
Chapter 5 - don't kill REWARDS – temos de premiar o que queremos, não o que é mais fácil de medir; e não esquecer que as pessoas não trabalham apenas para o dinheiro: o poder, que advém com maiores responsabilidades, e o reconhecimento também são grandes alavancas da motivação.

Chapter 6 - don't kill CULTURE – não subestime a força da cultura (the way we do things around here): a cultura é como um par de algemas que manterá a sua empresa presa ao passado. É difícil mas é possível mudar a cultura quando for necessário.

Chapter 7 - don't kill TRUST – a confiança acontece quando se pode contar com o outro. A maneira mais rápida de matar a confiança é ser injusto. Por isso seja justo sempre: desde o recrutamento até ao despedimento.

Para corrigir estas três últimas falhas, precisaremos de envolver a gestão do topo. Mas, se assim não for possível, poderemos sempre atenuar os efeitos destas falhas.

Finalmente, e como sempre, se existem 7 falhas, a mais importante é a ...oitava!
Chapter 8 - don't kill ACTION - don't procrastinate! Do it now! Para que este livro seja de alguma utilidade, escolha algo a fazer para remediar uma ou mais destas falhas. E faça-o já!

ver o livro em: livro Seven Failings

nesta data, tenho em stock cerca de 20 exemplares (93 620 80 53)