livro Speed Lead – Faster, Simpler Ways to Manage People, Projects and Teams in Complex Companies

O sucesso pode tornar lenta a sua empresa. Quando crescem, as empresas tornem-se complexas: mais produtos, produtos mais sofisticados, equipas maiores, estruturas organizacionais mais complicadas. Esta cada vez maior complexidade irá inexoravelmente tornar a empresa mais lenta, mais cara de gerir e menos entusiasmente para quem nela trabalha.


No livro livro Speed Lead – Faster, Simpler Ways to Manage People, Projects and Teams in Complex Companies, Kevan Hall apresenta remédios simples e pragmáticos para a complexidade das organizações.

O livro está organizado à volta do que o autor chama os 4 C’s: a Cooperação, a Comunicação, o Controlo e a Comunidade.

Parte 1 – COOPERATION - the old ways don’t work
Capitulo 1 - Unraveling the spaghetti - o trabalho em equipa (tipo um barco a remos – rowing team) é caro e lento mas os gestores continuam a pensar que o trabalho em equipa é a resposta para tudo. No entanto, na maior parte das situações, é mais eficaz trabalhar em grupo (tipo corrida de estafetas – relay race)

Capítulo 2 - Dismal meetings; surprisingly useful coffee breaks - as reuniões mal preparadas e inúteis são outra fonte de desperdício de tempo e dinheiro. Aplicando os princípios sobre o trabalho em equipa, podemos acelerar a cooperação através de menos(!) reuniões e conference calls, melhores e mais rápidas.

Parte 2 – COMMUNICATION – lack of communication? you must be jocking!
Capítulo 3 - So many things I just don’t need to know – o problema não é comunicação a menos mas sim comunicação a mais. Recebemos cada vez mais emails (as vezes, mais de cem por dia!), a maior parte dos quais não precisamos. Graças a algumas técnicas simples, podemos reduzir o número de mensagens inúteis e nos concentrar nas mensagens mais importantes para fazer melhor o nosso trabalho. Podemos também escolher a tecnologia (email, telefone ou encontro face-to-face) mais adequada em função dos objectivos definidos para a comunicação.

Capítulo 4 - You’ve got all the time in the world – as empresas globais confrontam-se com o problema dos fusos horários. Este capítulo permite converter este problema numa fonte de vantagem competitiva e de rapidez.

Parte 3 – CONTROL – a finger on the pulse, not a grip on the jugular
Capítulo 5 - Breaking the chains of command – Nas empresas globais, o controlo central das operações locais é uma tentação que pode custar muito caro. Devolver mais controlo às operações locais, mais perto da acção, por meio do desenvolvimento das capacidades locais, é essencial para evitar demoras, custos e insatisfação.

Capítulo 6 - Expect more, lead less – se quiser pessoas mais autónomas nas suas equipas, vai precisar de mudar a maneira com a qual gera ou lidera as pessoas: vai ter de evitar o “micro-management”; exigir mais “auto-gestão” dos seus colaboradores; aceitar decisões “good enough” e fazer perguntas em vez de dar respostas.

Parte 4 -COMMUNITY – building community across distance and difference
Capítulo 7 - Constant disloyalty and the keys to community – nas grandes organizações, trabalhamos com pessoas que raramente encontrámos e todo o que temos em comum resuma-se muitas vezes a um endereço de email mais ou menos similar. No entanto um sentido de pertença e a confiança são essenciais para a cooperação entre as pessoas. Mas construir um sentido de comunidade entre pessoas muito distantes torna-se rápidamente muito caro. Estes capítulo aponta as chaves possíveis para ligar o motor que permite às pessoas construir um sentido de comunidade a 3 níveis diferentes (global, local e intermédio) e escolher as chaves mais eficazes em cada nível em função dos objectivos definidos para a comunidade que se pretende construir (e do orçamento disponível para tal).

Capítulo 8 - Leave my cultural values alone - As empresas globais tem dificuldades em encontrar o equilíbrio certo entre os valores corporativos (a cultura corporativa) e as diversas culturas nacionais onde operam. Os valores são conceitos profundamente enraizados em cada um e são extremamente difíceis de alterar. Por isso, é mais eficaz escolher para a empresa um conjunto, claro e partilhado, de práticas, em vez de um conjunto de valores (que podem ser difíceis de aplicar em certas culturas nacionais). As pessoas tem maior abertura e capacidade para adoptar práticas comuns do que valores comuns.

O livro apresenta ainda um “speed test” que permite avaliar as oportunidades para melhoria da sua organização ou equipa: www.speedleading.com/survey.html

nesta data, tenho cerca de 20 exemplares para revenda (93 620 80 53)

livro The Seven Failings of Really Useless Leaders

Este é um livro que apresenta uma visão original e muito pragmática sobre a Liderança: em vez dos tradicionais "Do", encontrará aqui os "Don't". Com efeito, não vale a pena tentar imitar os "celebrity leaders" ou os "super-gestores"; não funciona: há só um Belmiro de Azevedo,... e é o Belmiro de Azevedo, mais ninguém. É mais rápido e mais eficaz reconhecer e aprender com os nossos erros.

Na primeira parte do livro The Seven Failings são explicados 4 erros que por serem falhas pessoais, apenas depende de nós corrigi-las.

Part 1 – the four personnal failings

Chapter 1 - don't kill EXPLANATION – para que todos na equipa puxem a carroça na mesma direcção, devemos explicar o porquê de ter escolhido esta direcção.

Chapter 2 - don't kill EMOTION – hoje em dia, o medo e a coerção já não são factores de motivação. E já é tempo de liderar tendo em conta que os números e os resultados não contam por si só. As relações humanas, a colaboração, a orientação para o cliente, ou seja a Inteligência Emocional, também contam.

Chapter 3 - don't kill ENGAGEMENT – construir um compromisso nos dois sentidos entre a empresa e o colaborador é a tarefa do gestor, explicando como pode o colaborador contribuir com o seu profissionalismo para a missão do negócio (que é algo de muito distinto do que a criação de valor para o accionista; isto é a missão da empresa)

Chapter 4 - don't kill ENTHUSIASM – não crie zombies na sua empresa; confie na inteligência das pessoas na sua equipa e transmita-lhes energia.

Na segunda parte do livro são explicadas ainda 3 falhas mais relacionadas com a empresa.

Part 2 – the three company failings
Chapter 5 - don't kill REWARDS – temos de premiar o que queremos, não o que é mais fácil de medir; e não esquecer que as pessoas não trabalham apenas para o dinheiro: o poder, que advém com maiores responsabilidades, e o reconhecimento também são grandes alavancas da motivação.

Chapter 6 - don't kill CULTURE – não subestime a força da cultura (the way we do things around here): a cultura é como um par de algemas que manterá a sua empresa presa ao passado. É difícil mas é possível mudar a cultura quando for necessário.

Chapter 7 - don't kill TRUST – a confiança acontece quando se pode contar com o outro. A maneira mais rápida de matar a confiança é ser injusto. Por isso seja justo sempre: desde o recrutamento até ao despedimento.

Para corrigir estas três últimas falhas, precisaremos de envolver a gestão do topo. Mas, se assim não for possível, poderemos sempre atenuar os efeitos destas falhas.

Finalmente, e como sempre, se existem 7 falhas, a mais importante é a ...oitava!
Chapter 8 - don't kill ACTION - don't procrastinate! Do it now! Para que este livro seja de alguma utilidade, escolha algo a fazer para remediar uma ou mais destas falhas. E faça-o já!

ver o livro em: livro Seven Failings

nesta data, tenho em stock cerca de 20 exemplares (93 620 80 53)